远大住工:以数字化为基石 激活人才的自我驱动力

2021年是“十四五”开局之年。在国家政策的积极影响下，许多后疫情时代的企业将数字化建设提升到战略地位。大数据、云计算、移动互联网等数字技术正在从根本上改变企业和组织的运营模式。人力资源在企业中起着支撑战略、保障业务发展的重要作用，迎来了数字化转型的“黄金期”。

数字时代，如何量化个人价值，激活人才的自我驱动力，成为企业人力资源管理的重要课题。长沙远大住宅产业集团有限公司(以下简称远大住宅工)作为中国装配式建筑行业的龙头企业，在人力资源数字化建设方面取得了丰硕成果，成为中国企业数字化时代人力资源管理创新实践的标杆。

“三步走”推进人力资源数字化建设。

目前，远大居民拥有8代装配式建筑的产品体系，国内领先的信息系统，积累的2亿多平方米建筑产业化项目经验，覆盖中国的战略工厂布局。是中国装配式建筑行业第一家全面使用全流程数字化信息系统的企业，也是全产业链技术体系中第一家拥有独家知识产权的企业。2019年11月，远大居民在香港上市，成为装配式建筑行业在香港首次IPO。

远大居民不仅是中国建筑工业化的开拓者和引领者，也是行业内开启人力资源数字化建设的先行者。远大劳动行政中心主任周峰介绍，集团人力资源数字化建设过程主要分为三个步骤。

第一步是人力资源工作的标准化。周峰说：“七八年前，员工离开不同分支机构的审批流程不一致。也许这个地方是生产经理批准的，另一个地方需要经过厂长批准。刚开始实施数字化的时候，有150个流程，同一业务有很多不同的模式，带来了很多麻烦。”由于集团业务复杂，分公司、子公司众多，远大居民用两年时间整理总结了人力资源工作五大手册，并对系统、表格、流程等所有相关边界做了书面规定，为后续数字化建设奠定了基础。

第二步是人力资源工作的数字化。周峰提到，数字化工具很难同时满足稳定性和开源性的特点，基于SaaS理念的金蝶s-HR完美满足了集团的需求。通过金蝶提供的s-HR系统，远大居民搭建了统一的应用平台，各模块紧密衔接。从人力资源规划、招聘、入职、考勤、薪酬核算到人员离职，为实现员工全职业链信息化提供平台支撑。

第三步是将整个职业链数字化，在数字化平台的基础上接入管理控制和员工服务体系，充分发挥人力资源的数字化价值。有了开源的人力资源应用平台，后续进入系统变得极其方便。远大居民建立了基于金蝶s-HR的人力共享服务平台，员工可以自行在线查询人事、薪资、福利、休假等相关信息，也可以在手机上查询个人档案，发起请假、调动、离职等流程。远大民宿员工人力共享服务的新模式，减少了人力资源的事务性工作量，有效提升了员工满意度。

周峰表示：“目前人力资源数字化体系基本满足远大居民自身的要求，但数字化产品需要不断迭代，会随着集团业务的变化而迭代更新。在合作过程中，金蝶的服务能力留下了深刻的提升。

数字化基地建设完成后，远大居民基于“人力资源从管理上升到管理层面”的新定位，进入了人力资源管理数字化的新阶段，推出了业内首个“人人账本”，将每个人的工作成果与绩效收入直接挂钩，通过创新管理模式，大幅提升组织效率。简单来说，“每个人的账本”相当于重新评估和分配员工个人价值的一种方式。这种激励制度以“增量价值”为牵引，以结果为评判标准，提倡分灶吃饭，以节约经营，分割自身。同时，为了避免只关注结果，“功利主义”太强，这与雄心勃勃的绩效体系的应用同时相关。远大居民s-HR打破了各个业务部门的系统数据墙，形成了中间数据池，进而编制出“人人账本”，构建了类似海尔“自管体”、京瓷“变形虫”的全员业务模式。

远大居民利用数字化管理工具，让每个人都成为价值创造者，量化员工个人价值与收入的关系，真正实现人力资源和每个员工在运营中的参与。在这种管理实践下，2019年远大居民职工收入和利润快速增长，整体收入33.69亿元，同比增长48.5%；毛利由2018年的7.25亿元增长至2019年的11.44亿元，同比增长57.9%；实现净利润6.77亿元，同比增长45.2%；零部件生产线利用率从2018年的17.4%提高到2019年的45.8%。盈利的合资工厂数量也从2018年的8家增加到2019年的20家。远大常驻员工成为中国人力资源管理的一面旗帜，在《数字化加速度》中被选为典型案例。

远大民宿职工在人力资源数字化实践中的突出成绩引起了业界的关注。作为见证者，周峰总结了三点经验：一是主动推进人力资源数字化。一是各部门要统一认识，积极推进战略实施。二是拒绝单干，加强与其他业务部门的沟通和联系。第三是尽可能“小步快跑”，尽量报销、考勤等量级较小的数字化平台入手，让企业员工切实感受到数字化的价值，逐步推进整体数字化建设。

推进精益化管理，携手伙伴走好远大之路

2021年，远大住工深入实施“规模+效益”的精益战略，引入丹纳赫的精益体系及精益专家深度参与，对PC工厂及经营进行提升。远大住工总部设立了“精益推进中心”，作为整个公司的“大脑”，负责落实所有精益改善活动，培养公司未来的改善人才和管理者，传播精益文化，监督实践精益理念，构建远大住工精益生产及经营系统。周锋同时也担任远大精益学堂的校长，负责公司未来人才的储备和培训。他表示：“我们试图通过践行精益理念来使工作本身标准化，然后通过数字化工具，使大家的工作能够在一个比较合理的边界之内去运行。这也是远大住工今年变革的重要方向之一。”

他同时提到，过去四、五年中持续不断推进信息化数字化的建设，正是集团如今实施战略变革的重要基础。一些基础的、重复性的人力资源工作，远大住工更多地交给了数字化建设解决。人力资源工作者因此得以从基础性事务中解脱出来，通过精益化的培训向支持策略及经营的角色转换，完成从HR（人力资源）向HRBP（人力资源业务合作伙伴）的提升。

周锋举了个例子说明这一点：“以前每个公司都需要设一个人算工资，100多个分子公司就需要100多个人。我们跟金蝶合作做了一个一键计薪的工具，有了这个工具之后，全集团只需要一个人算工资就够了，剩下的90多个人就可以全部转型数据分析，做人力资源报表。”金蝶提供的数字化工具帮助人力资源人才节约了大量时间成本，将更多精力投入创造人力资源经营价值活动中去。

二十年来，远大住工始终致力于实现建筑工业的现代化。“我们一直专注于建房子这件事，从一个粗放的业务模式，转变为把它看作一个毫米级的工业产品，像搭积木一样用细致入微的方式去实现它。”周锋说，“远大住工的建筑业务与金蝶几乎是同步起步与发展，两家企业的很多东西是相通的。比如金蝶的企业价值观是‘致良知、走正道、行王道’，远大住工的企业价值观是‘不投机、专业、专注’，背后的精神内核高度相似。我们虽然身处两个不同的行业，但有着共同的理想，所以两家企业的关系才会这么牢固。”

未来，远大住工将与金蝶继续深化合作，在现有人力资源数字化基础上持续更新迭代，通过标准化、模块化的产品解决更多应用场景需求。不仅如此，周锋表示，远大住工还希望通过共享以“人人账本”为代表的人力资源管理实践成果，为整个行业的数字化转型赋能提速，在“锚定长期主义，实现价值共生”的远大之路上阔步前行。