银行业也到了场景为王的时代_布谷新金融

昨天下午，平安银行发布了2018年上半年业绩报告。

报告显示，平安银行在今年上半年实现营业收入 572.41 亿元,同比增长 5.9%；净利润 133.72 亿元，同比增长 6.5%。

其中，零售业务营业收入 293.16 亿元，同比增长 34.7%，在全行营业收入中占比为 51.2%；零售业务净利润 90.79 亿元，同比增长 12.1%，在全行净利润中占比为 67.9%。

在全球银行业都遭遇ROE持续下滑、增长乏力的问题之后，加快推动零售板块的转型和发展成为了各家银行心照不宣的默契。但就国内的情况来看，在新金融行业不断渗透，改变用户习惯和产品体验之后，商业银行如何“后发制人”倒成为了一个更具挑战性的命题。

虽然坐拥牌照和资金等核心优势，但商业银行要从现有的新金融市场中分食一杯羹却并非易事。

最近，麦肯锡发布的一份报告在一定程度上回答了银行业该“如何做”这个问题——建立银行生态圈。这种生态圈战略不仅仅是以往简单的数字化+对外合作，而是通过场景+金融的方式服务客户端到端的金融相关需求。

值得注意的是，平安银行董事长也在半年报中格外强调了“金融+场景”的重要性。他声称，围绕消费场景提供服务已经逐渐成为平安的名片，未来平安将通过金融+生态，更全面地覆盖客户生活场景，提供一站式、闭环的金融服务。

在国内的银行中，平安银行算是一个颇有代表性的样本。从最近一两年的发展来看，它不止是C端的零售业务，在对公业务方面同样也有意识地在做生态圈布局。今天，正好借着这个契机，跟大家聊一聊“银行生态圈”这个新话题。

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根据麦肯锡的定义，生态圈的精髓是通过金融+场景的方式服务客户端到端的金融相关需求。

银行从客户潜在痛点出发，挖掘一系列解决客户痛点的场景和机会点，从而将金融产品全方位、无缝插入客户旅程端到端的相关场景中,满足客户全方位的需求。

而这种战略产生的原因，很大程度上来源于银行在过去几年受到的冲击。一大批拥有生态圈场景的互联网企业涌入新金融行业之后，至少在四个方面对银行造成了负面影响：客户脱媒、产品与服务解绑、产品透明化和品牌隐形化。

说得更直白一点，银行面临着新客户被抢夺，已有用户的需求有了更多满足渠道，甚至用户使用了服务也并没有意识到谁在提供服务等等问题，银行渐渐沦为中后台服务提供商。在这样的前提下，银行增长乏力、利润被急剧压缩。

数据显示，全球范围内银行业ROE在2016年时已下降至8.6%，较上一年下降了100个基点。中国银行业的整体ROE从2012年的21%迅速下降到2017年的13%，达到十年内的最低点。

针对这样的现状，麦肯锡在报告中指出，生态圈能为银行带来的核心价值有两点：海量数据、多元场景、保证客户的永续经营；以及价值链端到端数据打通，提升风险的经营能力。

这两点对于眼下的银行业来说，格外重要。前者的价值在于维持业务和客户的增长，而后者则在于通过改变运营方式、组织架构提升运营效率，进而提升利润空间。

国外案例分析显示，成功制定并实施生态圈战略的银行可能在 2025 年之前实现净资产收益率（ROE）从当下的 8.6%左右回升到两位数。

在平安银行的半年报发布后，多家券商研报也提及了其在ROE方面的表现，公司上半年ROE12.36%，较Q1提升1.20个百分点，主要受益于成本控制能力提升，持续盈利释放可期。

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具体来看，麦肯锡认为，银行生态圈战略至少需要具备端到端覆盖、整合入口、多元场景、线上线下协同、以客户为中心等五大特征。

由于银行特殊的身份，他们本身拥有大量优质的企业和政府客户，这是主打C端的互联网公司所不具备的。因此他们可以选择自己有优势的生态圈，深挖客户需求，连通B端（公司）、C端（用户）、G端（政府）生态圈各方。

事实上，这也是银行选择建设生态圈的普遍方式，通过“三步走”的方式执行：即从哪里切入？怎么切入？如何推动实施？

我们可以以平安银行为例，看一看这种生态圈建设的过程和效果。

平安银行在半年报中特别指出，在零售业务方面，综合金融的贡献不断增强。所谓的综合金融业务，主要是指平安银行通过B2B2C 模式，将银行的账户能力通过插件、接口等技术手段与集团各线上平台的场景、流量相结合。

其中，平安好医生、汽车之家就是两个B端场景，他们分别为用户提供健康服务和汽车服务，前者是平安建团的自建场景，后者则是平安集团通过入股获得了绝对的控制权，可以和平安银行产生协同效应。而他们分别拥有大量的C端用户，对应有着巨大的市场需求。

通过B端选择生态圈，发现市场需求，进而切入市场触达客户、服务客户，通过数据积累不断发现需求、优化服务也就逐渐形成了一个小的银行生态圈。

从结果来看，今年上半年综拓渠道（集团内各种产品、服务、线上平台等）迁徙客户（不含信用卡）新增 194.09 万户，占零售整体新增客户（不含信用卡）的比例为 39.3%；管理零售客户资产AUM余额净增558.03 亿元,占零售整体净增客户资产余额的比例为 42.7%；

细分来看，综拓渠道发放“新一贷”232.41 亿元，占“新一贷”整体发放的比例为 41.2%；发放汽融贷款122.31 亿元,占汽融贷款整体发放的比例为 17.1%。

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事实上，不仅是零售业务，这个生态圈的概念在对公业务方面也同样可以奏效。 

同样以平安银行为例，在其半年报中对于对公业务的描述是，“本行公司业务针对体量大、弱周期、成长性好的行业，配合平安集团构建车、房、医疗健康、智慧城市、金融同业五大生态圈战略，聚焦包括医疗健康、房地产、电子信息、交通运输、仓储物流、绿色环保、 清洁能源、基础设施、文化教育、民生在内的十大行业,共涵盖 1380 个国民经济行业细类中的163个细分行业。”

换言之，平安银行在自己的生态圈范围内大力拓展对公业务。而在业务模式上，整合各个入口和业务流程的高度互联网化是最突出的两个特点。

一方面，平安银行将企业用户对接产品和服务的入口统一到口袋财务APP，覆盖从企业开户到投融资等财务经营全周期；另一方面，平安银行在上半年推出了中小企业数据贷（KYB）以及供应链收款服务平台（SAS），两者皆是以场景特征和客群数据作为风控基础。

这种模式带来的好处在于，在自己的优势生态圈内，银行通过AI学习、数据积累的效率更高，迭代速度更快，效果也更好。

根据平安银行半年报，截止到今年上半年，口袋财务已有注册客户21万户，交易金额超过 1000 亿元；KYB为8623家中小企业提供智能融资服务，SAS 平台业务突破 10 亿元。

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从某个角度看，银行生态圈能够带来的想象力绝不亚于互联网生态圈。以金融业务为抓手、以科技为驱动可以重塑传统的银行业务和商业半径。 

只不过，这种模式也并不容易被复制和模仿，尤其是对于中小银行而言。以平安银行为代表的一些股份行、国有大行，能够建设生态圈的原因，有很大一部分来自背后集团的力量，无论是资本、技术、人力还是其他。

但我们在今年已经看到一个明显的趋势，中小银行在加速谋变，先天优势不足则通过与互联网公司、金融科技公司、B端服务商等合纵连横，共建生态圈。 

只是，如果选择与场景方合作，比如携手互联网巨头，那么银行在生态圈中可能并不能掌握绝对的主动权，最终可能还是难免沦为互联网平台的中后台服务商。

当然，没有一种方法是万能的，但至少这种生态化的思路，还是为眼下处于瓶颈中的商业银行们提供了一种突围的可能。