消金探路者五年血泪史：各种模式试了个遍，被商户和渠道商坑惨了_布谷新金融

“Business is business，利益面前不要用道德去要求任何一个人。”这是莫远舟在消费金融行业摸爬滚打5年以后最深刻的体会。

和当初下海淘金的很多人一样，莫远舟也曾怀揣着梦想和激情闯入这个行业，准备大干一场。

在鼎盛时期，他所在的消金资产端公司，也曾做出过其他竞争对手难以匹敌的产品，曾吸引过多家知名企业的巨额投资。

跟一般业内人士不同的是，莫远舟从产品设计、运营、风控、到贷后处置——几乎每一个环节，他都曾亲力亲为。

他经历了艰苦的蓝海拓荒，也经历了监管空白时期的无序疯长；他尝试了从线下到线上所有想到的可能，摸索了从现金贷款到场景分期的无数种业务模式；他曾经收获过红利时期短暂的成功喜悦，也背负了无数次试错失败后的沉重代价。

他曾一路攀向山峰，又在一夜掉落悬崖。

比起在红利时期前赴后继的同行，他的身上，多的是一份探路者所独有的孤勇的味道。

正是这5年，让他的人生伴随这个行业一起，经历了未曾预料的跌宕起伏。

探路者的尴尬境地：不知道该做什么

2013年，第一批消费金融公司成立的第三个年头，消费金融刚刚起步，一大片未曾开垦的土地，就这样摆在了眼前。

彼时，这片土地上还只有寥寥无几的持牌玩家，大多数从业者还不知道，就在短短两三年之后，这里将迅速变成战火纷飞的红海。

莫远舟就是在这一年，加入了其中一家消金资产端公司。

用他的话说，因为没有很成熟的先例，刚进入消费金融行业的时候，“完全不知道应该做什么。”

当时，场景分期是其公司制定的主要方向。在股东经验和相关资源等综合背景下，他们首先选择了3C场景作为了前期的主要战地。

在股东优势的加持下，当时他们在线下拿下了很多具有绝对竞争力的合作资源。

2014年，在第二批持牌机构落地之前，莫远舟所在的团队拥有的超前的创新意识，让他们开始延伸到更多的垂直领域。

医美分期、教育分期、驾校分期......这些在2016年才开始逐渐被推向行业舞台中央的垂直场景，莫远舟早已有所涉足。

同时，这一年，莫远舟的公司开始做线下大额现金贷。这也是他最看好的业务之一，直到今天，他都认为，如果当初坚持做好线下大额现金贷，一切或将大有不同。

无论如何，这一年多时间，从开垦无路，到茅塞顿开，柳暗花明的奇迹似乎就这么发生了。

猝不及防的暴雷

好景不长。

随着时间的推移，本来清澈如水的行业，开始出现套现人员。场景分期的风险，正在以偏离莫远舟预期的形态滋长。

“我们当时就觉得很奇怪，手机就那么几千块钱，医美套现那么麻烦，依然有人成群结队的花费大量成本套现。”莫远舟说。

他遇到最经典的一类3C套现案例，是某些套现人员通过各种手段找来批量“不明真相”的人群套现，有的甚至以公司员工的名义办理手机分期。

一次，某个当地知名的本土企业老板，提出为旗下员工分期购买手机的需求，但殊不知，当时这家声名远扬的本土公司，资金链几乎已完全断裂，处在即将倒闭状态。

这个场景风险的教训，让莫远舟他们公司吃了一次百万级别的大亏。刚完成放款，这家公司的老板就迅速将分期购得的手机变现后“跑路”了。

这类案例让莫远舟至今印象深刻，令他苦恼的是，早期行业内的其他同类机构，也并没有值得借鉴的反欺诈案例。仿佛无论做什么场景的分期业务，最后都同样将面临被套现的命运。大家都还经验不足，免不了在铺路的过程中，一再被绊倒。

2014年以后，由于在做的所有手机分期业务都受到骗贷团伙攻击，莫远舟不得不面对现实。“可以说几乎处于一个失控状态，根本没法做。”

重压之下，他们不得不停掉一些3C、医美等场景分期业务。

“但岂不知后面还有很多人拿医美分期做创业项目，”在他认为很危险的领域里，后入的玩家们却蜂拥而至。

漫长而痛苦的博弈

2015年，第二批持牌消费金融公司入场，消费金融开始名声大噪，越来越多的非持牌玩家逐渐觉醒加入竞争。

“当时光靠线下大额现金贷支撑不起来，为了迅速占领市场，还是要回去做场景分期。”莫远舟回忆道。

他们的团队深知，在没有经验和风控工具的情况下，光靠自身薄弱的人力想在分期场景中规避风险是不可能的，为了防范风险、快速占领市场，公司很快采取了新办法。

“我认为是昏招。”他坦言。

新办法就是，在其公司发展线下消费场景商户时采用代理模式，公司将获客权限和面签权限交给渠道商户，要求商户缴纳保证金，并对信贷资产全额兜底。

但这个办法却导致了进一步的问题。

“第一，优质的商户不肯跟我们合作了；第二，骗贷团伙可能伪装成商户跟我们合作来骗贷；第三，商户为了覆盖高成本，会将分期产品的价格提高，会不择手段地做单。”莫远舟无奈表示，在发现渠道展业模式背后隐藏的巨大风险后，他们曾一度想停掉业务，却发现已经是“尾大不掉”了。

渠道商对客户的了解更甚于消费金融公司，随着这部分分期业务的体量逐渐庞大起来，渠道商户越来越强势。

“如果给他停了，商户就威胁我们不催收、不进行逾期代偿了。”莫远舟坦言，面对这样的情况，他们已经投鼠忌器了。

“其实当时我们公司还有另一种思路，”莫远舟介绍，其公司希望把业务规模继续做大，已经出现问题的部分一概不论，从此后要求合作商户按照要求来做，以后面产生的高质量、大规模资产覆盖原先的问题资产。

“但是没有商户会配合的，因为一开始的兜底代偿模式和保证金比例驱使商户无法配合，商人就是要获利，要生存。”

与场景分期商户之间漫长的博弈的过程，让莫远舟非常痛苦。

试水线上小额信贷

其实，除了线下的大额信贷和场景分期，在行业空白时期，在招联利用线上小额信贷像黑马一样一举杀出之前，莫远舟所在的消金资产端公司也早就尝试过线上小额信贷业务。

2014年，莫远舟还没有听说过几个纯线上小额现金贷产品，当时其他消费金融公司都主要扎根在场景分期和线下大额信贷。

莫远舟所在的公司推出的小额信贷产品，仅需用户在贷款APP上提供身份证信息，就能借到5几百上千元的现金贷款。

在这个产品正式上线以前，他们认为，不会有太多人为了几百上千元专门下载APP申请贷款。但上线以后的市场反应完全惊呆了他们。

“来申请的人不是一般的多，而是特别多。”莫远舟表示，热烈的市场反而让他们一时之间不知如何应对，“完全不知道应该怎么做，500元的额度到底审不审？审的话还要再查一遍征信，成本这么高好像也没必要。”

当时他们还没想到，很快就将有一大波现金贷公司，以百分之几十甚至百分之几百的利息，疯狂地收割这一波流量红利。

短短几个月，综合考虑后，莫远舟所在的公司又停掉了线上小额信贷业务。

血泪创业史

正当他在原公司面临着种种现实路障的时候，曾同校的学长给他提供了新思路。

莫远舟的学长从昂贵的MBA学费中看到了商机，他计划以这部分急需提升自我的年轻人作为对象，开发助学贷款产品。

莫远舟在加以研究之后也认为，这是一个可以作为的市场。很快，他就接受了学长的邀请，和其他5位成员共同出资成立了一家创业消金公司，由于团队缺乏经验，他们通过风控外包的形式进行展业。

但在经过半年时间，他就发现，学习MBA的人群太小了。

“天使轮融的500万元我们几个月都没有用完，”莫远舟说，即便如此，他们还是很快获得了第二笔2000万的A轮融资，“但其中有1000万是对赌，一年之内必须把业务量做到投资方要求的标准，才能拿到剩下的1000万。”

投资方的催促，加上当时为了与蜡笔分期、百度分期等一批教育分期平台竞争，他们只好从MBA人群向外突破，增加了IT教育培训分期、大学生助学贷款等多项业务。

“仅仅4个月，我们就做了1500万的交易量，”莫远舟至今还记得，在他们创业公司最辉煌的时期，员工发展到近百人，公司就坐落在某一线城市市中心最繁华的CBD。

在A轮融资的资金全部到位后不久，事情却很快出现了逆转。

一方面，行业内开始频频发生学生因高利贷跳楼、裸贷等负面事件，监管层开始收紧学生人群的贷款监管政策。

另一方面，公司业务规模的盲目扩张、对风控环节的疏漏管理，让其滞后的风险逐渐显露。

莫远舟还记得，那时候他们资产质量表现极差，M1曾一度飙高到70%。看到这个数字的时候，莫远舟知道，这次创业是时候宣告停止了。

“风控万万不该外包啊。”莫远舟后来常常反省。当一个人左手风险、右手利益的时候，是多么容易迷失自己。

当时他们的贷款产品年化利率不到50%，也很难覆盖坏账成本。就这样，一个在数月前还蒸蒸日上的金融公司，几乎在一夜之间分崩离析。

这一次惨痛的教训让莫远舟损失数十万元，他决定不再创业，而是重回资产端企业继续学习和理解消费金融。

回归：潘多拉魔盒的打开

在教育场景铩羽而归的莫远舟，几经周折，又重新受邀回到了原来的消金资产端公司。

他回归的第一个新任务，就是与新的团队一起从事以租代购产品开发。让他欣慰的是，那时以租代购还是一个新鲜的概念，在上线第一年，就实现了良好的规模增长。

这项在2017年才火遍全国的汽车金融业务，在两三年之前，却像悄悄被打开的潘多拉魔盒。

不过，早两年以租代购的行业环境，和今天已然成熟的市场完全不同。进入2016年后，以租代购业务就表现出了很多问题。

莫远舟发现，很多客户做以租代购，却并不是为了拥有一辆车，而是把车开走，到其他高利贷公司押车贷款。

“只要你有个车，能把车开进人家公司的地库里，他们就敢给你放贷。”莫远舟解释，虽然客户没有车辆所有权，当时的贷款市场鱼龙混杂，专门押黑车放贷的高利贷机构遍地都是。

当他们的团队发现以租代购市场和当初的设想完全不同时，已经有些晚了。

2016年，经济下行让一切雪上加霜。

莫远舟所在公司的以租代购业务的违约率攀升。延续了之前在其他场景的渠道管理模式，他们又采取了由合作渠道代偿的方式来降低风险。

这一次莫远舟很谨慎，他接入的渠道商没有出现违约问题，代偿情况良好。但为了保全他们自己的收益，渠道商强势的催收手段引发了夺车纠纷、催收等矛盾冲突。

终于，在2016年夏天到来之前，以租代购业务不堪重负，彻底停止了。

覆巢之下，安有完卵

屡屡试错，屡屡仓促收场。

就像走在行业前面的拓荒者，在残酷的市场环境和瞬息万变的时代步伐下，总有一些参与者需要用血泪去收获经验教训。

到了2016年下半年，莫远舟所在的这家公司在前期埋下的风险隐患终于还是爆发了。

于此同时，其在全国业务规模中占比非常大的某个“先息后本”信贷产品，到了集中还本的时期，引爆了最大的一颗风险地雷。

“必要的风控审核环节我们一个都没有少，而且技术也在一次次不断迭代，但问题是那时候没有任何经验、没有任何人来告诉我们，这个风控模型是对是错，试错以后发现了问题，却为时已晚。”

后来莫远舟才明白，按月付息、到期还本的这种业务模式，根本不应该在信贷产品中出现，只能在有强担保、抵押的情况下，姑且可以一试。

后来，公司只能在全国大规模停掉信贷业务，全力进行清收工作。

走到这一步，是莫远舟始料未及的。

如果说，行业发展不成熟是外因，那么脚步走太快、管理不细化则是消金公司的内因。

他做过最后悔的决定，是在个人和团队能力完全胜任不了的情况下，贸然、过早地切入了某些场景。尤其是当一个消金资产端企业把业务规模放在第一位的时候，风险就变成了第二位。

另外，莫远舟认为，一个消金公司的成败，管理问题是根本问题所在。

“什么事情该由什么部门去做，哪个时间点应该做到哪种地步，必须要清晰。”莫远舟表示，不够细化的管理最终导致了两个极端。

一是员工太累，而绩效考核方面不够细化，就容易使得付出与回报不平等，这在很大程度上会挫伤员工的积极性。

二是管理疏漏导致难以防范内部员工的道德风险。

虽然莫远舟认为，他并没有因为个人利益做错过任何事，但也是覆巢之卵，在消费金融行业历尽5年艰辛，终于还是没能独善其身。

2017年，在生死存亡的一线坚守长达一年之久后，莫远舟再次选择了离开。幸好这一次，资源和经验累积足够为他另起炉灶奠定更加强大的基础。

只是他在消金资金方机构的生涯就此结束，摇身一变，转型成为消金线下渠道商，顺势而为也好，迫不得已也罢，这仿佛都是当时最适合他的一条路。

做着原来合作伙伴所做的事情，让他深刻的体会到，乙方渠道商的利益一旦遭受损失，跟消金机构之间所有愉快合作的过往就如云烟消散，不会有任何理由继续配合。因此，他才发出了文章开头的那句感叹。

这5年从业经历教给他的，是作为一名消金从业人员，必须具备能看透事物本质的判断力，学会从合作方、C端客户的角度去思考业务逻辑的可行性。

“一定要搞清楚什么能做什么不能做，一定要敢于坚持自己认为是对的事情。”莫远舟强调。

像5年前一样，万事开头难的真理再次在渠道业务上得到了印证。但对莫远舟来说，身在消金行业的每一天，都注定是无惧风雨地出发。

希望这一次，他要走的路，能够带他抵达梦想的彼岸。

（应受访者要求，文中人名为化名。）