生鲜电商：模式之争是假，组织力高下才是真_布谷新金融

2019，生鲜电商陡然生变。

6 月份才融资逾 6 亿元的呆萝卜，在 11 月份曝出资金链断裂，面临经营危机；吉及鲜宣布公司融资失败，将开始大规模裁员；即便是背靠巨头的小象生鲜、盒马鲜生等明星项目，也都在今年放慢了扩张脚步。

从 2012 年开始，生鲜赛道开始成为创业者和资本看好的对象，七年时间，离开的是大多数，还留在擂台上的是极少数。电子商务研究中心一组著名的调研数据显示，国内 4000 多家生鲜电商，88% 亏损，7% 巨额亏损，只有 1% 能够实现盈利。

「寒冬」更要看本质，生鲜电商到底是一门什么样的生意？玩家集体退场的真正原因又是什么？

   互联网无法改变零售的本质

看一件生意的本质是什么，一个最简单的办法就是看它到底从什么地方赚钱。

而从目前市面上的生鲜电商玩家来说，无论是到家模式、还是到店模式，核心赚钱逻辑都是「卖东西」，靠生鲜商品的买卖差价赚钱。结论显而易见，生鲜电商的本质，就是零售业。

你可能会产生疑问，生鲜电商是零售业，难道不是明摆着的吗？完全正确，但事实就是，人们就是特别容易忽略掉「常识」。

稍作了解会很容易发现，「资金链断裂」是生鲜电商玩家止步的一个最高频的原因。表层上看，资金链断裂就是入不敷出，烧钱烧太快。但更深层上，资金链断裂来自于对生意本质的错误认知。

因为零售和互联网，具有完全不同、甚至截然相反的商业属性——零售商靠管理销售量和差价来获得收益，而信奉流量经济的网络公司关心的是用户规模，是活跃用户数量。零售讲究的是一公里一公里地向前推进，而互联网商业最希望追求爆炸式增长。

生鲜电商的吸引人之处在于，其高频、刚需的特点放在流量模型里衡量非常美妙，「迷惑」了一些入场玩家，呆萝卜创始人李阳的一段话相当具有代表性，「我们对增长的预期与需求太高，低估了生鲜的烧钱速度，以至于消耗过快，这是我们用错的地方。」

过分强调增长、规模，忽视成本模型，就是在用做互联网企业的方式做零售。试图用百米冲刺的速度跑完马拉松，体力不支是必然结果。

互联网可以被用来创造性地解决零售业的本质问题，但互联网不会改变零售业的本质。

零售是大规模、长价值链、低毛利的生意。永辉年营收超过 700 亿元人民币，但净利率只有 1.41%，高鑫零售年营收 990 亿元，净利率也只有 2.84%，零售巨头沃尔玛在 19Q3 营收 1279.9 亿美元，可是净利润只有 32.9 亿美元，净利润率算下来是 2.57%。三家国内外的顶级零售企业，没有一家的净利润率超过 3%，「薄利多销」是零售业颠扑不破的真理。

零售赚得是辛苦钱，是一分一分赚出来的，而生鲜零售因为要考虑到货损和更高的履约成本，就更是如此，每日优鲜创始人兼 CEO 徐正曾打了一个形象的比方，称其为「撅着屁股捡钢镚」。

这些生鲜零售的固有属性决定了，它是一个强运营导向的业务。健康的零售企业也是游走在盈亏线的边缘，零售企业之间的生死分别，拼的是执行和效率，拼的是谁能够在全链条上精细化运营，在全链条的每一个环节都降本增效，敬畏每一分钱。

其实传统的生鲜零售，一直也是这么做的。许小年教授曾分享过一个案例，他说自己和一个超市店长聊天，这个店长做了十几年的零售，最开始从砍白菜的杂活做起。

砍白菜，就是把从农民那里拉来白菜外层的黄叶子砍掉，再摆到货架上，怎么砍就有大学问——公司进货时是按一斤进的货，如果把黄叶子砍太多，上架货损太大赚不到钱，砍太少卖相差，顾客不爱买，放时间长了还容易坏。

当我们回过头来再看生鲜电商行业，就会发现时代在变，零售的形态在变，但零售的本质，从未改变。很多企业集中倒下，不是模式问题，而是执行效率的偏差，说到底，是组织管理出现了问题。

那么，生鲜电商真的能赚到钱吗，东西更新鲜、价格也不贵、即时配送到家或者就开在楼下，可能吗？

徐正给出的答案是，可能。

近日每日优鲜徐正在一个行业讨论群里发声，表示目前每日优鲜在成熟区域的 UE 模型（单位经济模型）中，平均客单价在 85 元左右，实收扣损毛利率约 22%，履约成本在 15 块以内，已有 10% 的经营正现金流，徐正预计，未来 12 个月成熟区域的实收扣损后毛利率 25%，净利润率在 3% 左右。

永辉毛利率 22.15%，高鑫零售毛利率 25.28%，也就是说每日优鲜的实收毛利率已经与国内经营状况最为良好的零售企业处在同一水平。UE 模型十分健康。

每日优鲜是怎么做到的？

   每日优鲜的精细化运营

每日优鲜获得健康 UE 模型的秘密在于，一方面，对业务链路的每一个节点都精耕细作、做到极致，另一方面，大规模的应用新技术，让智能化渗透到全链路，「给传统的零售行业插上互联网的翅膀」。

具体来看，根据招商证券研报所提供的生鲜电商盈利模型，经营利润 = 毛利 - 费用，其中毛利 = 商品销售收入 * 毛利率，销售收入可以拆解为用户数 * 客单价 * 购买频率，费用可以主要拆解为仓储费用、物流费用、人员管理费用、营销推广费用。

在商品成本优化上，每日优鲜针对国内生鲜零售在层层流通中加价的长期难题，采取产地直采及大规模统一采购的解决方案，超过 300 人的买手团队深入到全球 300 多个国家和地区建立直采供应链，精简流通环节、降低采购成本，周天财经了解到，每日优鲜商品直采比例已经接近 80%，直采成本相比地采可以降低 10% 以上。

徐正曾表示，每日优鲜在招募买手团队时，找的都是能够行走在商品生产种植第一线、对于商品生产过程了如执掌的「行商」，比如说肉蛋采购的买手，要知道一只猪从仔猪到成猪需要多少饲料，怎么喂养、宰杀效率更高，甚至能够和供应商一起探讨肉的切割方案，只为了降低损耗。

履约成本上，每日优鲜采用的是生鲜到家模式，因此履约成本主要体现在仓储和物流配送上，每日优鲜采用分布式前置仓模式，在选址上基于腾讯数据指导，得出前置仓的最佳位置参考。为了拿到更低的租金，物流拓展团队会到一线调研，把一个商圈的租金水平摸透后再找房东谈价。最终拿到的前置仓租金价格，往往能比同行平均低 10%~20%。

分拣和物流配送方面，每日优鲜搭建了智能派单系统，通过出库时间、订单压力，为每个拣货员规划出合理的拣货方案，每次拣多少单、拣哪些单、以及拣货动线，都在系统指导下进行。派送也是同样如此，系统会规根据到达时间预估、车辆路径规划等，设定好配送员每次配送拿哪些单，该按怎样的路线和顺序配送。

魔鬼藏在细节之中——在前置仓里，比较重的水、瓜果等商品，会放在离打包台更近的地方，只为减少拣货员的走动距离和时间，把效率做到极致；每个前置仓有 3000 个 SKU，但新手拣货员拿着 PDA 扫描订单之后，按照系统提示就知道每个商品都放在哪里，可以迅速上手，也降低了人员的培训成本，提高了人效。周天财经了解到，每日优鲜的仓内人效最高可以达到 130 单/日，较优化前单仓每个月可以减少 6 个拣货员。

就连商品的包装袋，每日优鲜也进行了多次迭代，目前采用的方案是厚实、便捷的背心袋，较此前的塑料绳束口袋成本节省了 0.2 元，不要小看两毛钱的差距，其一天可以给每日优鲜的上千个前置仓节省数十万元的成本。

营销和推广上，每天下午五点，每日优鲜 App 上的「超值低价」内容会有所更新，更新的依据，就是通过后台系统计算 1500 个前置仓里的商品库存，如果某个仓里还有一些鲜肉、绿叶蔬菜等需要日销日清的商品，系统就会自动调价，并基于 LBS 向周边用户进行促销，从而降低商品损耗。

生鲜电商就是螺蛳壳里建道场，每日优鲜没有秘密，但又处处暗藏玄机。

   优秀的商业物种，能够在冬天学到更多本事

徐正是业内公认的高智商创业者，15 岁保送科大少年班，大学四年拿到数学和工商管理双学士学位，28 岁就在联想升任事业部经理。在联想佳沃做农业的几年，徐正摸清了生鲜生意的脉络，也观察到这个行业存在很大的机会与痛点，于是 2014 年辞职出来创办了每日优鲜。

之前一位做教育的朋友和我说，徐正参加过一些小班商学院，里面的同学几乎都是创业公司的 CEO，小组讨论时徐正是最能讲的一个，因为思路清晰还幽默，大家也最爱听。

徐正经常说，「认知决定布局，行动决定终局」，生鲜电商的空间仍然辽阔，根据艾瑞咨询研究报告，2018 年生鲜电商规模达到 2045 亿，并且在未来几年将保持高速增长，预计在 2022 年行业规模将超过 7000 亿人民币。每日优鲜从创立至今一直在做的，就是尊重零售本质，尊重常识，谋定后动，把钱投入在具有长期价值的事情上来。

一个潜在万亿市场浮出水面的过程，一定伴随着行业格局的剧烈调整。2019 年的生鲜变局，只是行业行至拐点，对能力不足玩家的一次洗牌出清。

正如巴菲特所说的那样，大潮退去，才知道谁在裸泳。沃尔玛 1962 年成立，到现在已经 57 年，遭遇数个经济周期，现在仍然位居世界 500 强首位。真正优秀的商业物种，能够在冬天学到更多本事，生物成长在无菌环境，也不可能锻炼出强健的抵抗力。

穿越周期是企业通向伟大的必修学分。