小银行生存之道：轻资产战略开局，总资产已近300亿_布谷新金融

2019年，尘封已久的民营银行牌照终于再次放开，此前成立的17家民营银行中，除了阿里、腾讯等巨头系，也有一些民营银行取得了初步的成果。

比如“距离大海最近的银行”——蓝海银行。  

最新数据显示，截至2019年9月末，蓝海银行总资产已近300亿元，较年初增幅超过50%。据了解，在同批开业的民营银行中，蓝海银行发展目前已位列前列。

实际上，蓝海银行开业首个经营年度就实现了盈利，2018年，蓝海银行实现营业收入4.24亿元，经营利润2.39亿元，而预计2019年的利税较2018年也将会有大幅度增长。

成立两年多时间，这家诞生在三线城市、不具备互联网背景的银行脚步却比想象中更快。在山东威海，蓝海银行董事长陈彦向新流财经分享了这家民营银行背后的发展历程和故事。

开疆：钱从哪儿来？

9月底，中国正式开业的民营银行数量达到了18家。距离2014年首批民营银行的试点，已经过去整整5年。

阿里、腾讯、小米背景的微众、网商、新网等互联网银行步伐稍快，其他民营银行面对着更残酷的现实问题：做什么，怎么做？

毋庸置疑市场足够大，但对没有互联网背景也受到网点限制的民营银行来说，开拓市场也足够难。

在已开业的18家民营银行中，注册在地级市的仅有三家，其中包括蓝海银行。地级市的经济总量、人才等都较省会城市相差甚远，业务拓展难度大很多。

2016年底，蓝海银行诞生在山东威海的时候，同样面临这些问题，那时候已经成立了11家民营银行，但都是在创新型银行这条路上的探路者。

蓝海银行最终定位是轻资产型的“O2O类互联网银行”，这条路的方向一定下来，最辛苦的日子才来。

“怎么解决存款问题？到哪里去获客？”陈彦回忆，2017年6、7月份，开业之初最难的阶段，负责业务的同事压力大到经常睡不着觉，而那时候的业务团队大都是从天南地北来到威海的。

蓝海银行在全国有且仅有威海一个网点，还没有任何互联网背景，按照团队最初的计划，通过互联网渠道引流，他们那时候预计，最多只能依靠线下人脉支持，2018年全年吸收10多亿元存款。

对整个蓝海银行的团队来说，当时没有其他选择，尽管现实条件对一家刚成立的民营银行来说异常困难，但选定互联网的方向后，也硬是咬着牙一个一个渠道突破了下去。

当时在跟京东金融（现京东数科）、陆金所等互金平台尝试洽谈合作，准备上线存款产品时，陈彦内心所抱的希望并不大。

但大家都没想到，当初10余亿的预计数字很快打破，随着与各头部互联网平台合作建立，也因此成为银行业内首创的“线上存款获客引流模式”。

陈彦表示，蓝海银行在最困难的时期，得到了各级人民银行、银保监局的大力支持，正是因为这些，才有了今天的成绩。

截至目前，蓝海银行有效客户数已近200万，其中，手机银行有效客户数近80万，手机银行自营存款占全部存款近40%。

拓土：钱到哪儿去？

资金来源问题解决了，下一步就是用到哪儿去的问题。

陈彦介绍，蓝海银行的资产端业务定位在两个方向：

一是针对C端用户消费金融、小企业主经营贷款，是蓝海银行核心的普惠金融业务布局。具体产品包括小企业主经营贷“蓝邸贷”、以助贷渠道发展的个人信贷产品“蓝惠贷”等，此外蓝海银行还跟美菜网这类场景方合作了第三方分期产品“美白条”。

二是针对B端开发了供应链金融统一品牌“蓝海交易通”。其中，创新型供应链金融核心产品“商贴宝”曾荣获“商业银行创新产品奖”。

陈彦表示，蓝海银行将来会把“to B”的金融服务比例增大。目前为止，C端信贷业务仍然是蓝海银行的资产端重心，通过与一些头部金融机构联合贷款，今年，蓝海银行C端业务开始从助贷逐步转向自营布局。

在信贷投向上，基本都投向小微企业、个体工商户，以及“大众创业、万众创新”的个人。资金使用小额分散化，避免风险的集中。

据悉，目前蓝海银行正在组建房贷和汽车金融团队，考虑在二手房抵押、二手车分期、车抵业务上发力。而今年10月起，蓝海银行自营个人信贷产品“蓝易贷”也即将逐步在各个合作和自营渠道上线。

未来，在C端业务上，“蓝易贷”、“蓝邸贷”和“蓝车贷”将成为蓝海银行的三大核心产品线。

“用大量的财力物力去做客户忠诚度不现实，有这个时间还不如把产品体验做得更好，然后利用好产品带来的价值吸引客户。”陈彦很清楚，蓝海银行的优势不在于流量，所以非常注重产品体验。

因此，在互联网和科技的布局上，蓝海银行这两年一直在不断加大投入，“一开业我们就决定走这条道路，没有回头，战略执行地很彻底。”陈彦说，互联网和科技的投入布局核心是人才和科技。

“人和，是我们银行的核心竞争力”，陈彦自豪地告诉新流财经。

直面竞争：小银行的敏捷优势

蓝海银行注册资本20亿。跟一般的传统大行和互联网银行比起来，硬件条件上没有明显优势。

但这些人是陈彦的骄傲。他们一起经历了非常不易的耕耘和提升，形成了现在配合默契的各个“业务战队”。

“别小看人的问题，好多事都出在人的问题上。”陈彦认为，足够和谐的团队才能达到战略执行稳定、决策迅速的效果。

高度配合的团队和敏捷化的银行前台部门设置能省去很多步骤，达到事半功倍的效果。在陈彦看来，这正是蓝海银行去直面市场竞争的优势之一。

此外，对一家民营银行来说，有几点核心竞争力必不可少：一是获客能力；二是风控能力；三是科技实力。

而在金融产品高度同质化的今天，为什么还会有小银行的市场空间存在呢？

“因为你提供差异化、个性化的服务，尤其是在大银行无法完全满足用户需求的领域，通过更高的效率、更灵活的优质服务体验去赢得市场。”陈彦总结道。

正如消费金融公司这十年来的探索路径，一类新兴的金融机构初入市场，如果不考虑股东背景，在资金、牌照优势都没有明显区别的情况下，业务模式和产品类型都可以复制。

但金融机构业务发展不同的因素，更多可能是在于做事的“人”和配合的“机制”产生的差异化。

事实上，随着互金行业的整顿加深和三四线城市金融用户被进一步发掘，留给民营银行的市场空间仍然很可观，只是是否每一家都能走出差异化的道路，还未可知。